Cada semana tengo el honor de hablar con gerentes y ejecutivos de empresas de distintos países del mundo. Sobre todo, en los últimos dos años, por las consecuencias de la pandemia, he podido ver cómo prioridades, prácticas y hábitos de liderazgo mostraron muchas veces sus límites y sus fragilidades. Para resumir mis observaciones, podría decir que los líderes solidarios han logrado mejores resultados que los líderes distantes. La experiencia distinta de Ricardo y Sandra ayuda a ilustrar este caso.
Ricardo, dirige una empresa del sector financiero en Panamá con más de 400 empleados. En víspera de la pandemia fue contratado para liderar la fusión con otra institución. A la incertidumbre que conlleva una fusión se sumó la generada por la emergencia del Covid-19. Con la intención de cumplir sus obligaciones y lograr sus metas, empezó a micro-gestionar la labor de su grupo primario. Eso contribuyó, en un contexto ya difícil, a aumentar los niveles de estrés crónico.
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El mismo Ricardo, a finales del año pasado, fue diagnosticado con agotamiento, al igual que varios miembros de su equipo primario. Cuando se sentía cuestionado por sus directivos, su respuesta era muchas veces agresiva. Por eso, recursos humanos pidió el acompañamiento de un coach, porque las metas de la organización ya se estaban viendo afectadas por un mal liderazgo.
Sandra dirige una empresa con más de dos mil empleados en el sector de la salud. Con la llegada de la pandemia, entendió que, para asegurar calidad y rendimiento, era necesario poner en el centro de su actitud el cuidado de las personas. Se volvió así una líder solidaria. Lo hizo de manera intencional, y por eso adoptó las tres actitudes fundamentales de un liderazgo solidario.
Primero, fue solidaria consigo misma. Se aseguró tener momentos para recargar su energía, a través de la meditación, de una alimentación sana, de compartir tiempo con su familia y amistades. Utilizó las conversaciones de coaching, para fortalecer también su liderazgo personal, del cual sabía iba a depender la calidad de su liderazgo empresarial.
Segundo, fue solidaria con su equipo. Aceptó mostrar su vulnerabilidad, compartiendo los desafíos que tenía y se aseguró de que las decisiones fueran más compartidas.
Tercero, fue solidaria con toda su empresa, aumentando las oportunidades de escucha, no solamente con sus reportes directos. Apalancando el poder de las redes sociales, creó un sistema de comunicación interno que le permitió escuchar a toda su organización y generó así un sistema de retroalimentación permanente que le permitió, junto a su equipo, sentirse conectada con todo el sistema.
“Experimenté que una organización que no pone a la persona humana en el centro de su operación, tarde o temprano se quiebra”, me dijo en nuestra última sesión. Finalmente, en la era de la crisis permanente, el liderazgo solidario se impone como un nuevo paradigma para lograr el alto rendimiento.
Por: Aldo Civico
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